紧固件行业越来越“内部化”,那么中小企业呢?

“现在生意越来越不好做咯!”近年来,很多紧固件中小企业的老板都在哀叹日子越来越难过,自己的生存空间越来越“局促”,一方面国际市场风险大增,到处都是“外贸陷阱”,加上中国疫情的反复,很多订单流失到了东南亚,有人担心供应链一去不复返了。

另一方面这年头大企业大有难处,开始“内卷了”,能干的都要自己干了,“侵占”很多原本属于中小企业的“地盘”。

为了抢占生存空间,中小企业的老板们可谓是使出了百般武艺,抓生产、抓管理、抓成本、抓宣传……一天到晚忙得不可开交,可成效并不明显。

在激烈的市场竞争中,中小企业如何活下来并能取得发展,具体来说,就是中小企业如何超越与自己同水平的企业,并且和大企业进行竞争?

1.选择“鸡肋”市场

首先,我们先来了解一下什么是“鸡肋”市场。“鸡肋”市场就是大企业不愿意做,一般小企业又做不来的市场。

选择“鸡肋”市场最经典的案例,是美团公司创业的时候选择本地生活服务市场。这个市场就是一个“鸡肋市场”,阿里看不上这种市场,生活服务是非标产品,毛利低,既苦逼,又不怎么赚钱。而这种市场恰恰是美团公司的“菜”,完美避开了阿里等大块头的竞争。而一般中小企业又没实力做这种市场,美团公司可以通过融资烧投资人的钱来做。

2.从“老少边穷”开始

小企业一开始不要“盯住”主流市场,因为你的产品没有品牌,你自身的实力也比较弱,无法和“大块头”进行正面竞争。从他们不愿意做的市场开始,从他们不怎么赚钱的市场开始,从所谓的低端市场开始。他们认为你们在这些市场做,和他们构不成竞争关系,他们就睁一只眼闭一只眼让你存在,不打你。

所以中小企业先要从边缘市场做起,从“老少边穷”的地方开始,无疑是一个比较“保险”的做法。其实中国的绝大多数企业都是从低端市场起步的,这个不“丢人”,反而是一种务实的做法。

义乌小商品城的核心团队成员分享当年成功创办义乌小商品城的经验之一就是定位相对比较准确——定位“老少边穷”的市场,也就是定位“边缘市场”,地摊市场,满足这些市场的需求。

3.以速度抗击规模

最近,和很多管理学家提出,把大企业做“小”的理念,这里的“小”不是只规模小,而是克服大企业反应慢的缺点。

大企业往往存在着组织结构复杂,体量大,信息传递慢等问题,这导致它们对市场、客户反应比较缓慢,又受到多方面因素的制约,变革难度大。

在这个情况下,反应速度就成了中小企业战胜大企业为数不多的法宝,中小企业战胜自己行业的大块头,唯有速度竞争,也是基于时间的竞争才有可能有一点胜算。数字时代,速度更是重要,从使命到产品,要快速行动,不要追求完美,产品先上线再说,不断迭代,不断升级,虽然产品差一点,但抢占了市场,体验只有在不断迭代中趋于完美。完美是个过程,是个理想状态。

4.聚焦、集中与“针尖”战略

中小企业容易犯的错误就是什么都想做,不聚焦,不集中,分散力量。看到大企业做得好,自己也贸贸然地扎进市场,结果得不偿失。

在某个产品市场或局部市场、细分市场看出一点“端倪”时,中小企业就需要聚焦了,集中你的优质资源在某种产品或服务市场,或在细分领域形成一定足够的优势,做一个细分领域的冠军。

6月9日,在北交所上市的公司荣亿精密可以说就是在细分品类的一个典范,主要产品笔记本电脑用埋置螺母的全球市场占有率超过40%。2019年至2021年每年营收增速都比下游电子计算机产量增速高出10个百分点以上,三年营收增长率分别达到15.58%、27.91%、51.84%,跑出加速度。

而“针尖战略”也是同样的道理,中小企业在关键的战略生长点上,或能形成自己核心能力的点上,集中优势资源全部压上去。

中小企业与大企业竞争时,可以采取一种“不对称竞争”战略(黄卫伟教授语),这也是一种聚焦、集中和“针尖战略”。成本差不多时,聚焦质量好;质量差不多,成本低;成本、质量差不多,速度快等。

5.借力发展

中小企业一开始的时候,还是借助大企业来发展,占据大企业的一个“生态位”,使自己活下来。

中小企业不能过早暴露“自己的野心”,要低调行事。不要引起大企业的“警惕”。比较经典的是腾讯在早期创业阶段,与中国移动等大块头“和平共处”,现在腾讯的发展,大家有目共睹。

很多企业都是围绕产业头部企业设计自己的商业模式,生长成一个大企业的。比如,电子消费行业歌尔股份、立讯精密都是抓住了智能手机产业爆发的机遇,从OEM起家,深度融入苹果公司的产业生态中,进而形成自己的核心竞争力,形成与苹果公司共赢局面,使得自己走上千亿企业道路。

6.抓住“结构性”机会

这是中小企业最有希望的一点,也是产业史精彩纷呈之处。正所谓“三十年河东,三十年河西”。随着技术进步,社会发展,产业格局发生了重大的变化,危险和机遇共存。

在结构性机会面前,逆袭经常发生,“老贵族”经常被打翻在地。很多人感慨“我们什么都没有做错,我们只是输给了时代”,就是一种“真实的写照”。

抓住“结构性”机会的底层逻辑就是要与时俱进,结合当下紧固件行业面临的普遍问题,紧固件中小企业要紧盯“年龄结构”、“市场结构”和“技术结构”,这也是发现细分市场,找准行业赛道的关键。

7.抓住“可乘之机”

这里所说的“可乘之机”,主要是指大企业“自废武功”。这个在产业史也经常发生。

最经典的例子就是索尼公司,上个世纪八十年代,全球消费类电子行业的翘楚是索尼公司。正在消费类电子行业蓬勃发展的时候,索尼公司从硬件转型到内容公司,基本上完美错过消费类电子行业全球大发展,这才有后来的三星公司迅速崛起,三星公司抓住了这个“可乘之机”。

中国也有这个例子,空调行业。空调行业过去的龙头是春兰公司。正当中国空调产业大爆发的时候,春兰公司进行了完全不相关的多元化,进入摩托车、大卡车行业,这个机会最后被美的集团、海尔集团等公司抓住了。

8.持续为未来增长投资

在机会牵引下,坚持长期主义,这是中小企业从生到长,突破成长瓶颈的唯一之路。做企业最难的一点,是坚持大方向不动摇,把握机会,通过目标牵引,坚持为未来的成长配置资源。

在这个过程中企业家及其团队抵制住其他方面的诱惑最重要。一看到有赚钱的机会,就会去赚好赚的钱,分散了力量,为短期利益而牺牲长期利益。

为了未来成长进行投资,必须得到近乎刻板、偏执地执行。针对战略生长点、核心竞争力等方面,需要长期而集中的投入资源,并且不能挪作他用。要算大帐不能算小账。这个当中最好不能有取巧,要守拙。坚持每年都必须为未来成长做投入,时间长达10、20年就会取得“复利”的惊人效果。

投资未来成长,这其中人才及其管理机制最为重要。要优先把资源投入到人才上,舍得投入、持续投入。华为的成功经验充分说明了这一点。

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